Depoziţia Comunităţii de Advocacy la audierea publică cu tema „Tineri versatili,o necesitate pentru cerințele imprevizibile din piața muncii?”

1-pagina-advocacy5.jpgafis_educatie_1

„Din punct de vedere al costurilor economice, scumpă nu este persoana bine educată, ci cea insuficient educată, care părăseşte şcoala cu o formaţie şubredă sub aspect moral, intelectual sau estetic.” (George Văideanu, 1988)

La nivel european, criza de sistem a învăţământului a scos în evidenţă nevoia modificării paradigmei educaţionale, în scopul de a permite învăţarea şi orientarea individului de-a lungul întregii vieţi. Perceperea schimbării este indispensabilă procesului schimbării, dar nu şi suficientă. Descentralizarea învăţământului din România reprezintă o perioadă de criză şi o provocare totodată pentru teoria şi practica educaţiei. Elevii, studentii, părintii si personalul din sistemul de învăţământ au nevoie să fie ajutati să înţeleagă că actuala structură organizatorică necesită adaptarea la noile cerinţe pe care le presupune tranziţia către o societate a cunoaşterii . Şcoala devine şi ea o „organizaţie care învaţă. ” (Bogathy Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională, ed. Polirom, Iaşi, 2004, p.115)

În acest timp al postmodernităţii, caracterizat printr-o dinamică de o mare complexitate şi o lume fragmentată, formarea si dezvoltarea resurselor umane constituie un factor esenţial şi în procesul de implementare a schimbărilor din sistemul de învăţământ. Pentru înţelegerea perioadelor de criză şi a procesului de schimbare ca răspuns la problematica lumii contemporane, subscriem următoarelor paradigme ale postmodernităţii în educaţie şi formare profesională:

1. Paradigma existenţial-umanistă (C. Rogers şi A. Maslow) care centrează educaţia pe nevoile actuale ale tinerei generaţii şi a devenit în toată lumea o prioritate a sistemelor de învăţământ, pentru cresterea adaptabilităţii tinerilor la cerinţele pieţei muncii şi a posibilităţilor acestora de a juca un rol activ în societate. Este un răspuns la societatea modernă şi are drept scop pregătirea tinerilor si adulţilor în domenii de interes precum tehnologia informaţiei, limbile străine, educaţia economică şi antreprenorială, educaţia pentru o cetăţenie democratică, educaţia pentru sănătate, management si leadership. Este o dimensiune specială a învăţării pe parcursul întregii vieţi (life long learning) şi o mişcare socială pentru a-i ajuta pe cetăţeni in general si pe tineri in special să-şi înţeleagă locul lor în societate, făcându-i capabili să se adapteze cerinţelor acestui secol, solicitărilor lumii contemporane, să devină mai echilibraţi, mai eficienţi.

2. Paradigma complexităţii (E. Morin, Introduction à la pensée complexe, éditions du Seuil, Paris, 1990) de tip dialogic (ordine/ dezordine/ organizare) şi translogic, care permite trecerea de la complexitate, care este antagonistă şi complementară totodată, la hipercomplexitate. In opinia lui Edgar Morin, transdisciplinarul prezintă riscul de a fi indisciplinat, iar complexitatea mai mult o sfidare, decât un răspuns, deoarece scapă atât holismului cât şi reducţionismului. Perspectiva transdisciplinară susţinută de Edgar Morin o întâlnim şi la experţii români şi rezultă din „întâlnirea extremelor” (academician Solomon Marcus, Paradigme universale si Intâlnirea extremelor, ed. Paralela 45, Piteşti, 2005) a căror punere în relaţie este posibilă prin mediere.

3. Paradigma medierii născută din domenii şi practici diverse (psihologie, sociologie, învăţământ, pedagogie, drept, politică, consultanţă, creativitate, rezolvarea de probleme, echitate şi deontologie etc) pentru o înţelegere mai bogată şi mai nuanţată a lumii şi a comportament uman. (Solomon Marcus, Op. cit., 2005, p.7).

4. Paradigma sociodidactică (conf. univ. dr. Carmen Bulzan, Sociologie si Psihologie organizaţională şi managerială, Editura Universitaria, Craiova, 2008) introduce în componentele paradigmei educaţionale, enunţuri, metode, modele de educaţie socială şi forme de activitate didactică ce se derulează în alte contexte decât cele formale. Este o paradigmă a educaţiei non-formale centrată pe relaţionare, comunicare şi interacţiune socială.

În contextul socio-cultural și politic din România și în acord cu recomandările Uniunii Europene, modelul sociodidacticii arată cum anume poate fi pusă în practică o nouă paradigmă a educației sociale în societatea cunoaşterii, prin facilitarea networking-ului și parteneriatelor stabilite între diferiții actori sociali, ca răspuns la transformările socio-politice din lume. Parteneriatul de coeducaţie este o rezultantă a negocierii didacticilor speciale a actorilor sociali in câmpul educational,  pentru ca educaţia să fie mai mult o preluare de putere („empowerment”) decât o îndoctrinare.

Includem aici spre exemplificare:

  • parteneriatele (şcoală-familie-comunitate locală, şcoală-instituţii sociale, şcoală-muzeu, etc.);
  • proiectele educaţionale care deschid învăţarea spre educaţie culturală şi interculturală;
  • activităţiile de voluntariat

În contextul crizei de sistem a învăţământului românesc, dezvoltarea resurselor umane nu mai reprezintă un lux, ci o necesitate, fiecare persoană fiind pusă în situaţia de a se educa în permanenţă, nu numai pentru a-şi actualiza competenţele profesionale, ci pentru a fi instrumentată să facă faţă solicitărilor şi schimbărilor economice, politice, sociale, culturale, informaţionale. Din această perspectivă, relaţia dintre inovaţie şi leadership in educatie este posibilă datorită medierii, care desparte şi uneşte totodată, prin păstrarea valorilor fundamentale, în scopul dezvoltării sociale durabile. Astfel, în leadershipul educaţional, medierea integrativă reprezintă un instrument care produce schimbări în ordinea lucrurilor, în vederea obţinerii de rezultate foarte bune în managementul tranziţiei spre societatea cunoaşterii prin dezvoltarea la tineri a atitudinilor active (concentrare, autocunoaştere, comunicare, proiectare în viitor), a competenţelor cognitive (clasificare, organizare, planificare) si a competenţelor sociale (inteligenţă emoţională, empatie, toleranţă, leadership) care favorizează învăţarea, înţelegerea şi stabilirea legăturilor dintre cunoştinţe, evenimente, generaţii, membrii unei comunităţi şi comunităţile vecine. Astfel, diferenţele de reprezentare, de opinie şi de comportament între generatii au, în ciuda potenţialului lor conflictogen, un rol foarte important, deoarece stimulează implicarea, creativitatea, inovaţia, optimizarea profesională şi permit dezvoltarea socială durabilă prin păstrarea valorilor fundamentale atemporale. O mai bună înţelegere a diversităţilor culturale contribuie la educaţia în spiritul toleranţei, aprecierii şi respectului reciproc, valori importante pentru construirea unui dialog intercultural.

Afirmându-se ca un imperativ social major, medierea integrativă fundamentează dimensiunea individuală şi pe cea colectivă a cetăţeniei noastre (Bernard Lamizet, La médiation culturelle, L’Harmattan, Paris, 1999). Importanţa medierii integrative în educaţie şi, în special, în pedagogie, reuşeste să depăşească aparenta dicotomie a medierii, care desparte şi (re) stabileşte legăturile totodată, validând schimbarea pe care o provoacă la fiecare din părţile aflate în conflict, care reuşesc astfel să dea o altă dimensiune sursei conflictului şi să-şi regăsească echilibrul. (Annie Cardinet, Ecole et médiations, éditeur Erès, Franţa, 2000). Trăit de fiecare persoană în parte, procesul intern de schimbare se realizează printr-o mediere intrapersonală ce vizează dezvoltarea personală şi transmiterea culturală, făcând astfel posibilă trecerea de la dimensiunea individuală la cea colectivă.

Creativitatea, comunicarea, inovaţia, medierea şi leadership-ul sunt competenţe cheie în câmpul socio-educativ, cu rol în dezvoltarea gândirii şi stimularea progresului personal, profesional, social şi economic. Cu cât personalitatea formatorilor si mentorilor este mai puternică şi mai armonios conturată, cu atât forţa de influenţă formativă asupra personalităţii tinerilor este mai mare. (Constantin, Stoica Ana, Creativitatea pentru elevi şi studenţi, ed. Institutul European, Iaşi, 2004)

Pregătirea profesională a cadrelor didactice presupune în primul rând o înţelegere a nevoii de schimbare de către managerii instituţiilor de învăţământ, pentru a putea fi astfel receptivă la schimbările care au loc în societate şi întotdeauna subordonată unor nevoi sociale mai largi. Dezvoltarea potenţialului creator al tinerilor în general şi al managerilor în special a devenit o prioritate în toate domeniile de activitate, atât în plan ştiinţific cât şi aplicativ, pentru a putea conduce schimbările în organizaţii (Armenia Androniceanu, Managementul schimbărilor, ed. ALL, Bucureşti, 1998).

In al doilea rând, parteneriatele şcoală-familie-comunitate au la bază ideea că profesorii, elevii, părinţii şi ceilalţi membri ai comunităţii sunt parteneri în educaţie. Dacă în trecut aceste parteneriate erau activităţi cu caracter opţional şi ţineau mai mult de domeniul relaţiilor publice, în prezent ele au un rol esenţial în procesul de educaţie a tinerilor, deoarece îi ajută să-şi dezvolte competenţe şi abilităţi sociale încă din primii ani ai copilăriei, pregătindu-i să aibă succes la şcoală şi, mai târziu, în viaţă şi în carieră.

Un studiu recent, Parteneriate şcoală-familie-comunitate, aparţinând autorilor Mircea A. şi Millea, V. (ed. Institutul European, Iaşi, 2005), precizează că participarea socială la educaţie reprezintă o prioritate la nivel european, ajungându-se la crearea Asociaţiei Europene a Părinţilor, în scopul promovării active a părinţilor la deciziile europene ce îi afectează. Studiul prezintă perspectivele teoretice care, încă de la sfârşitul anilor 1970, indică influenţa simultană a familiei, şcolii şi comunităţii în creşterea şi dezvoltarea copiilor: paradigma reţelei sociale (Barnes, 1972; Leinhart, 1977), conceptul de capital social al lui J. Coleman (1987) şi teoria intersectării sferelor de influenţă a lui J. Epstein (1990). Principalele avantaje ale parteneriatelor dintre şcoli, familii şi comunităţi sunt:

  • Perfecţionează abilităţile elevilor;
  • Îmbunătăţesc programele de studiu şi climatul şcolar;
  • Ajută profesorii în munca lor;
  • Îmbunătăţesc abilităţile educaţionale ale părinţilor;
  • Dezvoltă abilităţile de lideri ale elevilor, părinţilor si cadrelor didactice;
  • Conectează familiile cu membrii şcolii şi ai comunităţii;
  • Stimulează serviciul comunităţii în folosul şcolilor;
  • Creează un mediu mai sigur în şcoli.

In contextual actual al şcolii, noi roluri s-au conturat pentru profesor:

  • Tutore de rezilienţă (Boris Cyrulnik, Murmurul fantomelor, ed. Curtea veche, Bucureşti 2003) pentru copiii orfani, cu dificultăţi de învăţare, copiii care sunt victime ale violenţei domestice sau cei ai căror părinţi pleacă la muncă în ţările din Uniunea Europeana, lăsându-i în grija unor rude sau apropiaţi, ale căror control şi influenţă asupra copiilor sunt superficiale, cu efecte directe asupra conduitei şi situaţiei şcolare. Rolul formator al profesorului este completat de cel de relaţionare pentru a ajuta aceşti copii să facă faţă problemelor emoţionale sau interpersonale cu care se confruntă în procesul adaptării la exigenţele şcolii.
  • Mediator al învăţării (IE sau programul lui Feurstein de îmbogăţire experimentală) prin favorizarea apariţiei motivaţiei intrinseci pentru sarcină şi sprijinul acordat elevilor în conştientizarea dificultăţilor pe care le au în învăţare. Profesorul caută împreună cu elevul calea prin care fiecare dificultate poate fi depaşită.
  • Lider formal al clasei, având ca atribuţii principale conducerea activităţii didactice şi influenţa, context ce permite asimilarea managementul învăţării în şcoala cu noţiunea de leadership. Ca orice lider, profesorul are un statut formal şi unul informal în clasă şi un anumit stil de conducere.
  • Model de rol social pentru elevii care văd în profesor genul de fiinţă umană şi socială la care aspiră ei înşişi să devină. (Fontana, 1994).

Rolurile şi funcţiile profesorului aduc în discuţie problema aptitudinii şi competenţei pedagogice, ambele asociate cu noţiunea de eficienţă sau, mai precis, de eficacitate profesională.

Specialiştii apreciază că „noile educaţii” reprezintă cel mai pertinent şi cel mai util răspuns al sistemelor educative la imperativele generate de problematica lumii contemporane (apărarea păcii, salvarea mediului, promovarea unei noi ordini economice etc.) Aceste imperative se regăsesc sub formă de recomandări şi rezoluţii adoptate de ONU, UNESCO, de diferite guverne şi organizaţii guvernamentale. A apărut, de asemenea, o întreagă literatură pedagogică consacrată lor. Răspunsurile sistemelor educative şi ale responsabililor educaţiei la aceste imperative sunt contradictorii. Cei optimişti cred în puterea educaţiei şi în capacitatea ei de a contribui cu resursele specifice la construcţia viitorului, iar scepticii consideră că şcoala s-ar afla în declin, că sistemele educative nu au şi nu pot avea un rol important în pregătirea lumii de mâine, în consolidarea unui viitor mai bun: „Într-o perspectivă mai largă ne putem aştepta însă la transformări şi în domeniul învăţământului. Se va învăţa mai mult decât acum în afara clasei şi mai puţin în clasă. În ciuda opoziţiei sindicatelor, durata studiilor obligatorii se va scurta. În locul unei rigide segregări de vârstă, tinerii şi vârstnicii se vor amesteca. Învăţământul se va întrepătrunde şi împleti mai strâns cu munca şi se va repartiza mai echilibrat pe parcursul vieţii individului” (Alvin Toffler, 1983).

Educaţia nu poate rezolva singură totalitatea problemelor lumii contemporane, dar nu se poate concepe nici soluţionarea temeinică şi durabilă a problemelor actuale fără contribuţia sistemelor educative. In acest context, educaţia rǎmâne factorul strategic al dezvoltării de perspectivă. Începând cu a doua jumătate a secolului XX, graniţele dintre producerea de valori teoretice şi producerea de valori materiale se estompează pe măsura valorificării economice a ideilor. Perspectiva globală nu ar fi posibilă fără o permanentă structurare şi restructurare a informaţiilor, transpunerea logicii ştiinţei în logica pedagogică, producţia de cunoştinţe, idei, atitudini tehnico-ştiinţifice, dar şi de cercetători capabili să producă la rândul lor „ştiinţa” care să fie încorporată în tehnici noi de producţie a bunurilor şi a forţei de muncă corespunzătoare cerinţelor industriei şi vieţii economico-sociale actuale.

Cercetările întreprinse de experţii în evoluţia companiilor excelente durabile (vezi Collins, J., Excelenţa in afaceri si Afaceri clădite să dureze, ed. Curtea Veche, Bucureşti
 2006) detronează miturile din lumea managementului şi leadership-ului şi demonstrează că progresul şi inovaţia sunt realizate de către oameni disciplinaţi, flexibili, creativi şi vizionari, prin două procese – cheie:

1. Un proces creativ de inventare a unor mecanisme, procese şi strategii noi, care să permită alinierea prin păstrarea valorilor fundamentale ale organizaţiei şi stimularea progresului;

2. Un proces analitic pentru descoperirea şi înlăturarea nealinierilor care împiedică progresul, asemenea celulelor canceroase care trebuie eliminate înainte de a se extinde în tot corpul.

Astfel, managementul vizionar şi durabil în secolul XXI reprezintă:

  • O alternativă la managementul practicat în mod obişnuit;
  • O inovaţie în privinţa ideii de management prin adoptarea dinamicii yin si yang de conservare a valorilor şi scopurilor esenţiale şi stimularea progresului;
  • Copiază evoluţia speciilor bine adaptate, care incearcă multe lucruri şi păstrează doar pe cele care functionează, pentru a avea şanse să se dezvolte într-un mediu aflat în continuă schimbare;
  • O inovaţie bazată pe cercetare ştiinţifică ce are ca scop conservarea şi îmbunătaţirea calităţii vieţii, prin obţinerea unui profit în beneficiul umanităţii.

Organizaţia viitorului are următoarele caracteristici:

  • O organizaţie cu viziune, mai inteligentă, mai umană, mai conştientă;
  • O organizaţie care depinde de sisteme şi nu de oameni;
  • Oamenii sunt cel mai important activ: oameni disciplinaţi, responsabili, de caracter, cu atitudine pozitivă şi motivaţie intrinsecă;
  • Cultura „hibridă” (John Kotter şi James Heskett, 1992) – manageri formaţi în interiorul organizaţiei, dar care reuşesc să inducă o schimbare culturală, fără să piardă valorile fundamentale ale organizaţiei;
  • Atingerea breşei este rezultatul unui proces liniştit şi deliberat de înţelegere a ceea ce trebuie făcut, prin înaintarea într-o direcţie consecventă, o perioadă de timp îndelungată;
  • Timpul este cel mai important avantaj: transformările majore sunt mai evidente dupa ce s-au petrecut decat la momentul respectiv ;
  • Este călăuzită de sentimentul unei misiuni care transcende câştigul financiar.

Liderii organizaţiilor vizionare şi durabile sunt lideri transformativi la 360º:

  • Sunt conştienţi de pasiunea şi potenţialul lor, încât ştiu să se autoconducă şi nu îşi fac griji de poziţia în care se află ;
  • Realizează impactul pe care-l au asupra oamenilor din jurul lor;
  • Au putere de influenţă la toate nivelurile organizaţiei pentru că ştiu că leadership-ul înseamnă mai mult dispoziţie decat poziţie;
  • Au o strategie cu privire la oamenii şi procesele din jurul lor;
  • Işi asumă responsabilitatea pentru deciziile luate şi stiu să ducă lucrurile la bun sfârşit;
  • Işi manifestă competenţa prin expertiza pasivă (ştiu ce trebuie sa facă şi cum să facă, iar când nu ştiu pot să-şi dea singuri seama ce şi cum trebuie făcut) şi expertiza activă (abilitatea care transformă expertiza pasivă în acţiune şi se manifestă sub forma proceselor şi sistemelor).
  • Invaţă oamenii din organizaţie să-şi depăşească limitele şi să participe la dezvoltarea organizaţiei;
  • Găsesc metode creative pentru a face lucrurile să funcţioneze;
  • Au capacitatea de a face alegeri de valoare, de a-şi reinventa viaţa şi rolul pe care-l joacă în organizaţie;
  • Sunt convinşi că viaţa lor are un sens şi munca pe care o depun are o valoare şi este importantă;
  • Stiu să stabilească un echilibru între cele trei roluri pe care le joacă zilnic: şef, manager, tehnician;
  • Creează standarde pe baza cărora se evaluează;
  • Ştiu să delege sarcinile şi înţeleg că nu pot controla totul;
  • Văd dincolo de propriile avantaje şi se adaptează uşor la schimbare.

O strategie poate fi considerată eficientă dacă:

  • Îi învaţă pe angajati ce să facă, ce se aşteaptă de la ei;
  • Încurajează sau menţine comportamentele dezirabile ale angajatilor;
  • Dezvoltă o relaţie bazată pe încredere şi nu pe frică între angajator/patron şi angajat;
  • Creşte stima de sine a angajatilor şi simţul răspunderii.

Procesul educativ de construire a respectului de sine şi afirmare cu încredere a personalităţii este înţeles ca un proces de ridicare progresivă pe treptele conştiinţei, un factor de mediere în provocarea pentru desprinderea de dependenţă şi dobândirea autonomiei şi independenţei intelectuale, emoţionale, financiare, spirituale. Trezirea conştiinţei este o etapă necesară a procesului de schimbare pentru progresul personal şi al organizaţiei, dar nu şi suficientă. Obţinerea performanţei şi atingerea excelenţei în orice domeniu de activitate presupune acţiune focalizată şi refocalizarea atenţiei în mod dirijat, deoarece numai prin procesul de „învăţare acţională” persoana descoperă cum poate „să răspundă eficient schimbărilor” (Bogathy Z coord., 2004, p.127 – 128). Este un antrenament pe teren, o experienţă care se dobândeşte în timp, prin acţiune susţinută de entuziasmul rezultat din respectul de sine superior şi încrederea în sine, o voinţă disciplinată şi direcţionată spre scopuri contributive, care să aducă mai multă valoare, atât în comunitate, cât şi în propria viaţă.

Managementul intuitiv (Meryem Le Saget, Managerul intuitiv, ed. Economică, Bucureşti, 1999) şi receptiv (M. Carroll, Liderul receptiv, Pro Editură şi Tipografie, Bucureşti, 2008), inovaţia şi inteligenţa emoţională în leadership (D. Goleman, Inteligenţa emoţională în leadership, ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2007) se bazează pe un element fundamental al comportamentului uman şi anume abilitatea de a fi flexibil pentru a putea redefini misiunea organizaţiei (Carmen Constantinescu, Particularităti ale tehnologiei informatiei pentru managementul strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2000) şi pentru a putea transcende teorii şi ideologii de dezvoltare.

 

COMUNITATEA DE ADVOCACY

Specialişti in activitatea de lobby,

Cătălin GAMAN          Virginia – Smărăndiţa BRAESCU        Robert –Ionut CHIRIAC

 

 

Anunțuri

About comunitateadeadvocacy

COMUNITATEA DE ADVOCACY este o organizație care sprijină demersurile societății civile și a mediului de afaceri în amendarea politicilor publice relevante, încurajează participarea membrilor comunităților și a întreprinzătorilor privați la elaborarea deciziei publice, promovează asistenţa tehnică şi tehnicile profesionale de advocacy pentru orice grup interesat al societăţii civile cu onestitate, demnitate, respect reciproc, transparenţă şi responsabilitate socială, în scopul consolidării sistemului de democraţie participativă. COMUNITATEA DE ADVOCACY urmărește dezvoltarea sectoarelor, social și privat, prin programe de consultanță, monitorizare, cercetare, instruire și reprezentare. COMUNITATEA DE ADVOCACY sprijină prin toate inițiativele și activitățile sale, creerea unei economii de piață bazată pe libera inițiativă, spirit antreprenorial, responsabilitate socială și corporativă. INFLUENȚĂM POLITICILE PUBLICE O societate civilă bine informată şi participativă la luarea deciziei publice este pilonul principal pe care se construieşte democraţia. Evidenţierea prin care o anume comunitate sau naţiune a identificat şi este pe drumul democraţiei şi al economiei de piaţă este semnalată prin situaţiile în care cetăţenii încep să se implice în a-şi exprima opinii în mod public şi bine conturat, atunci când aceştia pot dentifica şi propune soluţii de rezolvare a unor probleme publice care îi afectează. Pentru a lua parte la decizia publică, electoratul trebuie să fie bine pregătit, bine educat în elaborarea politicilor publice şi a procedurilor legislative. Deşi s-au înregistrat progrese substanţiale în participarea mediului de afaceri la decizia publică, la influenţarea politicilor economice care îl afectează, mai sunt paşi de urmat până a constata că sectorul de afaceri are o voce unitară, conjugată în raport cu decidenţii politici. Deşi s-au îmbunătăţit tehnicile de transparentizare a procesului de elaborare a politicilor publice şi de responsabilizare a emitenţilor de proiecte de acte normative publice, se constată totuşi un mare grad de formalism în aplicarea acestora. Unul dintre motivele identificate de Comunitatea de Advocacy este necunoaşterea unor metode şi tehnici adecvate prin care liderii de afaceri, pe de-o parte, şi oficialii publici, pe de altă parte, să-şi îmbunătăţească abilităţile profesionale de influenţare legislativă, în mod transparent şi responsabil. Din această perspectivă, Comunitatea de Advocacy şi-a propus să pregătească liderii de afaceri şi mediul politic pentru un dialog constructiv de modelare a politicilor publice şi să-i echipeze cu instrumentele potrivite pentru implementarea reformei democratice.

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s

%d blogeri au apreciat asta: